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管理職支援の強化で多様な価値観に対応する組織改革

管理職支援の強化で多様な価値観に対応する組織改革

近年、ビジネス環境の急速な変化と働き方の多様化が進む中、企業は管理職支援の強化を軸とした組織改革に注力している。これにより、多様な価値観を持つ社員が活躍できるインクルーシブな職場を実現し、人的資本経営を推進する動きが加速している。特に、管理職の「育成」から「支援」へのシフトが鍵となり、ニトリやあしたのチームの専門家が提唱するアプローチが注目を集めている。

管理職の仕事が激変する時代背景
従来、管理職は「命令・統制」のスタイルでチームを率いることが常識だった。しかし、価値観の多様化により、メンバーとの関係構築が複雑化している。若手社員は「選ばれる側」となり、権利主張を強め、「なぜこれをやるのか」を納得しない限り動かない。エンゲージメントサーベイや360度評価の導入で、管理職自身が監視されるプレッシャーも増大。結果、部下のモチベーションを維持しつつ成果を上げる難易度が急上昇している。

こうした課題に対し、トイトイ合同会社代表の永島寛之氏と、あしたのチーム代表取締役社長CEOの赤羽博行氏は、管理職支援の新常識を提唱する。永島氏はニトリの人事責任者時代に組織改革を指揮し、現在は個人の成長を起点とした未来組織開発を支援。赤羽氏は人事評価制度の設計で知られ、両者の対談から浮かび上がるのは、「黙って従え」型から「理解・納得」型のマネジメントへの転換だ。

「支援」中心の管理職モデルとは
核心は、管理職を「育成する側」から「支援される側」へ位置づけるパラダイムシフト。赤羽氏はアメリカでの経験を振り返り、「数字優先の短期成果主義では部下から信頼を失う」と指摘。部下は5年後・10年後のキャリアを意識する中、管理職は長期視点での支援を提供する必要がある。具体策として、以下の3つの報酬を挙げる。

– 報酬1: キャリア支援
個々の価値観に合わせた成長パスを提示。1on1ミーティングで将来像を共有し、内発的動機を引き出す。

– 報酬2: 心理的安全性
多様な意見を歓迎する文化を醸成。失敗を恐れず挑戦できる環境で、帰属意識を高める。

– 報酬3: 公平な評価フィードバック
360度評価を活用しつつ、管理職自身も上層部から支援を受け、バイアスを排除した公正性を確保。

これらを仕組み化せず、日常の対話で実践することで、メンバーとの信頼関係を築く。永島氏は「人的資本経営の本質は、中長期活躍支援。管理職にそれを単独で求めるのは無理」と強調。組織全体で管理職をバックアップする仕組みが不可欠だ。

組織改革の実践事例と効果
この考え方は、実際の企業改革で成果を上げている。例えば、大企業では人事部門との連携を強化し、管理職支援を「キャリア開発研修」の一環に位置づけるアプローチが有効。通達を人事発信にすることで社員反応が向上し、応募率が3倍に跳ね上がったケースもある。また、シニア人材の活用では役職定年廃止と等級複線化を進め、管理職の負担軽減を図る。日本ガイシのように、マネジメント等級・エキスパート等級・シニアプロフェッショナル等級を設け、年齢・価値観を超えた役割分担を実現。業務課題の重要度や裁量度で等級を点数化し、人材流動性を高め、多様性を促進している。

さらに、インクルージョンの推進では、管理職が現場の担い手となる。ダイバーシティを進める企業の5割超が成果を認識する中、管理職支援研修で役割転換を促す。学び直しや経験言語化を組織的にバックアップすることで、若手の機動力とシニアの判断力を融合。結果、職場全体の生産性が向上し、離職率低下やイノベーション創出につながる。

今後の展望と企業への示唆
2026年現在、生成AIの活用も管理職支援に波及。キャリア自律を促すツールで、多様な価値観に対応したパーソナライズド支援が可能になる。企業はまず、管理職向けの支援体制を構築し、1on1の質向上やメンタルヘルスケアを優先すべきだ。最終的に、これにより組織は「多様な個」が輝くエコシステムを形成。競争優位性を確立し、持続可能な成長を実現する。

この改革は、単なる人事施策ではなく、経営の本質変革。管理職が孤立せず支援される組織こそ、多様な価値観を活かした未来の勝ちパターンだ。（約1520文字）